Обучение персонала как ответ на новые вызовы

Корпоративное обучение — важнейший HR-процесс в системе управления, который напрямую влияет на успех компании. От уровня подготовки персонала во многом зависит, насколько точно организация реагирует на постоянные внешние изменения и насколько эффективно ей удается решать внутренние задачи.

Из-за изменчивости структуры рынка и государственного регулирования отечественным компаниям постоянно приходится перестраивать процессы и переобучать сотрудников. Главное — убедить коллектив в том, что любые вызовы влекут за собой перемены, и их надо принимать без трагизма, сохраняя интерес к жизни.

При выборе формата обучения не стоит слепо копировать чужие практики, даже самые успешные. У каждой компании разные стартовые точки, культура, стратегия, экспертность. Важна аутентичность учебных программ и форматов — нужно найти те, которые приживутся именно в вашей организации.  

Когда нужно обучать персонал  

Если компания меняет курс или стратегию — выходит на новый рынок сбыта, выбирает другую парадигму работы с поставщиками или подстраивается под изменчивое потребительское поведение, трансформируются и навыки персонала. Значит, скорее всего, понадобится обучение. Еще несколько признаков укажут на необходимость дополнительной подготовки кадров или пересмотра программ обучения. Первый — в компании ухудшились технологические, финансовые, HR-показатели, а также стало больше рекламаций от потребителей и партнеров. Второй — снизились производственные показатели фирмы или отдельных подразделений: срываются сроки поставок и производственные планы, сбоит сервисное сопровождение и оформление документации. Третий — в течение нескольких месяцев уменьшается вовлеченность и растет текучесть персонала, проработавшего в компании не менее года.

Модель обучения полного цикла 

Целесообразно использовать операционную модель обучения полного цикла: ее разработка начинается с анализа потребности в получении новых навыков и знаний, а завершается измерением эффективности. В этом случае процесс разбивается на несколько этапов. Как это происходит, рассмотрим на примере программы развития кадрового резерва для начальников цехов и управлений, которую мы внедрили в нашей компании.

Этап 1. Определить навыки, которым требуется обучить персонал. На этом этапе компания использует аналитику, чтобы выявить потребности в обучении отдельных подразделений и бизнеса в целом. HR-служба активно взаимодействует с рядовыми сотрудниками, руководителями и бизнес-заказчиками.

Например, мы оценивали целевую аудиторию по модели компетенций и выявляли наиболее слабо выраженные поведенческие индикаторы. Затем беседовали с руководителями сотрудников из кадрового резерва, сравнивали полученную информацию с результатами аналитики. Кроме того, мы изучали данные о работе начальников управлений и цехов. В итоге выяснилось, что сотрудникам не хватает системного мышления, а также навыков, отвечающих за управление исполнением и непрерывные улучшения.

Этап 2. Определить и согласовать архитектуру обучения и развития персонала. На этой стадии целесообразно ориентироваться на портфель учебных программ компании. Какие-то блоки уже есть — здесь важно определить, что можно оставить, а что нужно скомпоновать по-другому, а какие-то нужно создать с нуля. Такая предварительная работа позволяет провести ревизию «инструментов» и понять, можно ли обойтись внутренними ресурсами или потребуется привлечь внешних подрядчиков. 

Источник: big-i.ru/management/upravlenie-personalom/obuchenie-personala-kak-otvet-na-novye-vyzovy/